于是，老板更急了，大骂经理们缺乏执行力，布置的事情总没有结果，那么多的人光拿钱不干活，抱怨经理们的行动力太差，听说有一个执行力的培训课程很火，就安排经理们听这个课。

　　培训课如期举行，当场效果还不错，培训讲师根据老板的要求，特别强调了经理的行动力问题。培训结束时，老板言辞激烈地强调：一定要加强经理们的行动力，交代的事情要马上办，不得拖延。经理们觉得有启发，也有压力，于是，在后面的工作中大家都动了起来。

　　不到两个月，老板的困惑又来了，发现经理们是动起来了，但总感觉一个字：乱！光觉得大家在忙忙碌碌，但没有头绪，很多事情全堆在自己这儿，即使已经安排过的事情，转来转去，最终又转到自己这儿来了。经理们忙来忙去，等于给自己收集了一些信息而已，自己相当于花高薪雇了一批信息员！

　　问题到底出在哪里？

　　我们在学习《物理》时，记得有一种现象，叫“布朗运动”，也就是说，原子向四面八方进行着无规则的运动。
　　经理们在没有一套规则的情况下，进行的就是布朗运动，刚开始向四面八方无序运动，但速度慢，在老板强化了行动力之后，等于给每个原子加了能量，加快了运动速度，但依然没有一套运动规则，运动方向没有改变，还是四面八方无序运动，于是，运动得越快，局面越乱，甚至比以前还乱。

　　对于一个企业，也就是一个组织而言，执行力意味着什么？是单个经理的行动力吗？不是。对于一个组织而言，执行力意味着高效有序的执行系统，它不是单个经理人的行动力，而是一系列的管理规则环环相扣，每个经理在这个管理环境中，相当于加上电极后的原子，能够有序地向一个方向运动。于是整个组织的执行力才能真正体现出来。

　　所以，当前企业执行力的体现，是经理们的集体方向问题，而不是单个经理的速度问题。

　　怎样才能实现这一点，解决问题的办法是什么？

　　对于企业而言，就是要逐步建立以战略为导向的业务操作系统，从战略制定，到计划预算，到绩效管理，到薪酬奖惩，到管理报告，形成管理闭环。

　　同时，在这样的业务系统下，拆解成战术动作，就建立起各级经理的规定管理动作，一年12个月，4个季度，规定在什么时间，什么地点，按照什么标准，一定要完成什么事情。比如：一个季度，有当月月度计划、月度管理报告、季度绩效考核、绩效的沟通、季度的计划等，这是一个经理季度末必须要做的事情。再比如：年底有，年底财务报告、年终考核、绩效考核、年终述职、年终总结、年终奖惩、年终签署下一年的合同等。

　　经理们按照要求完成规定管理动作，在这个过程中，有些工作需要机动处理，这就是经理们的自选动作。就像跳水运动员，完成了规定运动，才是自选动作。在这样的管理环境中，经理人的工作是要遵循公司的管理规程，公司通过招聘、培训，选择优秀的经理，并不断培训，就逐步产生了越来越职业化的经理人。这就是为什么看起来一般的经理人，到了外企后，就越来越职业化了，原因就是外企相对严谨的业务执行系统，让这些经理人练就了一套规定管理动作，长期以往就成了职业选手。

　　那么，这件事到底由谁来完成呢？毫无疑问是老板，至少应该是老板发动，或者借助专业公司帮助。所以《基业常青》写得很好：做老板不要做报时的人，而要做造钟的人。建立高效有序的业务执行系统，建立经理人的规定管理动作，就相当于造一座钟表，老板来造，经理人到点报时。