做一个样板市场

      作为心脑血管领域的处方药，花欣在开展广告宣传时自然会受到诸多限制。如果单纯采取学术推广的方式，将大大增加市场推广的时间成本，延缓新产品进入市场的速度；而且推广力度的要求也很大，产品的市场风险是个未知数。而如果单纯采取传统的招商模式，厂家势必会把工作重心放在与经销商的沟通和关系维护上，从而忽略对医院医生及消费者的关注与研究，这对产品的战略发展和长远规划是极其不利的。

      花欣的策划者们充分认识到了这一点，他们从其他产品第一次招商轰轰烈烈、过后却一蹶不振的结局中看到了问题的症结，在其招商方案中增加了新的举措，那就是让医药代表协助经销商大力开展学术推广活动。我们可以暂称其为改良型招商方案。从表面上看，他们只是对传统的招商模式作了一点小小的改动；而实质上，却是对产品推广渠道的一种创新。花欣的第一个样板市场是新疆。作为试点，在对医院市场的开拓上，主要措施有如下几点：

      １．确定目标市场：年用药量８０００万元以上的医院，各中小城市用药量排名前５位的医院和现在年使用本公司产品超１００万元的协议医院。

      ２．确定销售目标，和每家医院都签订协议，使得产品能够成为重点上量的品种。

      ３．确定目标科室——产品主要适应症的相关科室。力争让产品成为这些科室的主导用药，并不断开发潜力空间。

      ４．确定目标医生：可直接处方的医生；处方机会多的医生；影响用药的关键人物。

      ５．召开中小型学术推广会议，协同区域经销商邀请临床医生和权威人士召开一定规模的学术推广会，建立主动性处方的平台。

      作为一种改良的突破传统的招商方式，花欣市场拓展策略的关键不在于模式的创新，而在于这种模式是否具备足够的优势来打造一个成型的样板市场，并使这个市场有持续的发展空间。因为这个样板市场的成败关系到其他经销商的推广信心是否能够树立。

      市场的前期开拓无疑是难度最大的阶段。面对一个陌生的市场，多走路、多流汗是每个医药代表走向成功的必然选择。花欣要求每个业务员每日须拜访２～３家医院，每月须拜访４～６位专家和１０～２０位目标医生。同时通过支持专家和目标医生参加学术会议、帮助发表论文等手段，与专家和目标医生建立起良好的关系，为花欣产品进入新疆的医院市场打通了“人脉”大关。

      在具体试点过程中，花欣利用公司原有的销售渠道有针对性地开展了招商活动，并积极配合经销商开展学术营销。比如在协助某医药公司进行市场开拓时，花欣的医药代表与该公司的业务员一起拜访了新疆医学院附属医院相关科室的５位正、副主任，在赠送临床资料的同时，充分听取他们对产品的意见。通过一系列有条不紊的公关活动，该公司在短短的２０天内就成功开发了５家医院。

      进疆的第３２天，各地经销商对目标市场的开拓已全面展开，而且大多数即将进入攻坚阶段。在这节骨眼上，花欣推出了最为精彩、也是起决定意义的一个举措：邀请了１００多位在各地最具代表性的临床医生和权威人士召开了进疆以来规模最大的学术推广会，专家在会上对花欣产品的诞生过程以及功效特点作了精彩的演讲，极大地激发了经销商代理花欣的热情。紧接着，他们把这次学术推广会的相关资料进行了广泛的宣传，在各地医院产生了空前的影响。

      样板市场的成功使得花欣的知名度迅速膨胀，极大地刺激了各地经销商的激情，把经销的欲望充分“挑逗”起来了。

      构建经销商组合

      其实，上述样板市场成功的意义不在于本身的市场效果，而在于能否快速有效地把样板模式复制下去，产生最大的效益。在这个复制过程中，经销商对你的样板模式是否认同、是否有信心是非常重要的，这就需要招商者在招商政策和管理策略上有所创新。花欣根据各个区域经销商的销售经验、渠道覆盖能力和管理经验，同时考虑其资信状况，综合衡量划分经销商等级，分别实施了不同的招商政策和管理策略。

      对第一类经销商，事先确定好各级代理商的首次铺货量、保证金、开发医院的数量、开发后的月进货量及操作市场的基本规则。如对省级代理商的要求是：首次铺货量要求最少５０件，缴纳保证金１０万元，开发医院的数量不少于２０家，开发后的进货量至少１００件。同时，还规定各级别的经销商必须在３个月的开拓期内开发二甲以上医院１～３家，公司可给予每家经销商２０００～５０００元的费用支持。这种方式的最大优点是可迅速募集大量资金，刺激代理商快速推广其产品。

      对第二类经销商，则直接要求其按照规定的月进货量和开发医院的数量操作，厂家分３次将开发费返还经销商，并根据进货量的多少来决定返还率的高低，这样可以充分激发经销商的积极性，极大地挖掘其销售潜力。

      对第三类经销商，则要求现款提货，厂家实行低价供货，合作协议签订后即可交款发货，避免了三角债务等传统市场营销中存在的一些弊端。

      花欣需要什么样的经销商？需要多少个经销商？如果完全依靠自身的力量去构建医院渠道，这对于花欣来说是很难实现的。花欣真正需要的不是一个一个孤立的经销商，而是一个经销商的有机组合。而这个组合中，并非越大越强的就是最好的，最小的也可能是最适合的。花欣在大小不一的区域市场里选择不同实力的经销商，从而构建了一个从大到小、从上到下的立体经销商组合，避免了市场空白的出现。这种不同实力和等级的经销商有效组合，应该是花欣招商成功的特点所在。